Gracieus mislukken is oké

Er mislukken veel te weinig IT-projecten. Inderdaad, we zijn in de IT sector – zeker sinds in 1994 het eerste CHAOS rapport van de Standish Group uitkwam – pijnlijk doordrongen geraakt van het besef dat het meerendeel van de projecten mislukt. Sindsdien is het onderzoek regelmatig herhaald, en is het uitkomen van een nieuwe versie van het rapport telkens wel voer voor zure krantenkoppen. “Het gaat beter: nog maar 73% van de IT projecten faalt” - of stellingen van soortgelijke strekking. Vanwaar dan toch de stelling dat er nog te weinig projecten mislukken?

De Kwestie

Eerst maar eens de vraag wie of wat nou eigenlijk bepaalt of een project succesvol is of niet. Een triviale vraag? De Standish Group is er in elk geval heel stellig over. Een project moet binnen de vooraf afgesproken tijdlijnen en binnen het vooraf afgesproken budget de vooraf afgesproken functionaliteit volledig opleveren. Het probleem is dat deze heldere definitie in de praktijk nauwelijks iets te maken heeft met het begrip succes zoals we dat ervaren. Zo zijn er tal van voorbeelden van bedrijven, met Microsoft als lichtend voorbeeld, die in deze termen nog nooit een succesvol project hebben opgeleverd. Hun projecten lopen altijd uit, kosten veel meer dan geraamd, en tot op het allerlaatste moment worden features geschrapt die niet op tijd het gewenste kwaliteitsniveau halen. En dan nog regent het na een marktintroductie van een nieuw product klachten over allerlei gebreken en tekortkomingen. Toch heeft deze praktijk Microsoft bepaald geen windeieren gelegd.

Stel eens dat een project 10% over zijn geplande budget is gegaan, maar ook 30% meer rendement opbrengt, moet je het dan beschouwen als een mislukking? En een project dat veel vroeger dan gepland en tegen veel minder kosten dan geraamd de gevraagde functionaliteit oplevert, dat is toch een daverend succes. Of niet soms?

In het minst ongunstige geval leidt najagen van de vorm van succes die de Standish Group propageert alleen maar tot overdreven defensieve planningen, waarbij alle projecten die ook maar enig risico met zich meebrengen meestal niet eens worden gestart. Een al te defensieve planning is namelijk dermate pessimistisch dat er a priori al een negatieve business case ontstaat. En wordt het project wel gestart, dan is het gevaar levensgroot dat al het toegekende geld ook daadwerkelijk wordt besteed. Het project gaat leven naar zijn rijkdom. Het al te ver doorgevoerde principe van Underpromise en Overdeliver is op die manier een wel erg povere kwaliteitsstrategie.

Een nog minder aantrekkelijk potentieel gevolg is dat projecten van enige omvang worden opgedeeld in een verzameling deelprojecten die elk voor zich zo klein zijn dat ze bijna niet kunnen mislukken. Als iedere simpele activiteit al als een los project wordt georganiseerd, dan is het makkelijk te plannen en de kans op succes wel erg groot. Feitelijk wordt de complexiteit die inherent is aan de gestelde doelen buiten projecten georganiseerd. Er ontstaan vanzelf allerlei formele en informele overlegstructuren en coördinatiemechanismen die formeel niet te boek staan als projectactiviteiten, maar wel degelijk tijd en geld kosten. En de deelprojecten die niet worden gestart omdat de tijd en of het budget voor het product al zijn verbruikt, die tellen in de boekhoudkundige werkelijkheid niet langer als ongerealiseerde functionaliteit. Een dergelijke praktijk doet het waarschijnlijk goed bij de cententellers van de Standish Group, maar zo'n virtuele werkelijkheid zal de reële perceptie van de betrokken stakeholders hoogstwaarschijnlijk op geen enkele manier positief beïnvloeden.

Het komt ook voor dat als gevolg van de drang naar boekhoudkundig succes juist de slimste projectmanagers de meest uitdagende projecten weigeren omdat ze vrezen anders genadeloos afgerekend te worden op het uitblijven van succes. Als het durven te nemen van risico's wordt bestraft in plaats van beloond, dan ligt lafheid op de loer. En het inzetten van minder getalenteerde projectmanagers op de meer uitdagende projecten is zeker geen garantie voor succes.

Waar ging het eigenlijk ook al weer om bij een project als organisatievorm? Zoals zo vaak lopen de definities uiteen. Toch zijn er voldoende overeenkomsten. Een project is tijdelijk, heeft een vooraf gedefinieerd, uniek resultaat als doel en wordt begrensd door afgesproken condities. Een project heeft typisch een multidisciplinaire samenstelling, vaak wordt er over de grenzen van afdelingen samengewerkt, en – heel wezenlijk – een project kent beheersbare risico's. Dit laatste betekent impliciet dat een project geen aangewezen organisatievorm is voor voorspelbare, routinematige, steeds terugkerende activiteiten, ook al gaat het om complexe activiteiten. Het betekent tegelijkertijd ook dat een projectmatige aanpak niet geschikt is voor volstrekt onvoorspelbare, researchmatige of exploratieve activiteiten. Een ontdekkingstocht door ongekarteerd terrein laat zich nou eenmaal lastig plannen. Het vinden van de dader in een moordzaak is ook zoiets. Het maakt niet uit hoe zorgvuldig je het plant, en welke geavanceerde methoden en technieken je hanteert, er is geen enkele garantie te geven dat je binnen tijd en budget met zekerheid de ware dader kunt identificeren.

Projecten hebben dus van nature een gematigd risicoprofiel. Risico's vertalen zich in onzekerheden. Het is dus normaal dat een project niet precies verloopt zoals je van te voren had gepland. Het is ook heel normaal om je dan af te vragen of het wel zinvol is om zo'n project door te zetten. Een organisatie met een laag percentage mislukte projecten moet zich dan ook serieus afvragen of ze wel goed bezig zijn.

Er bestaat ook een heel andere definitie van een succesvol project. Die is misschien wat subjectief, maar sluit wel veel beter aan bij de beleving van de direct betrokkenen. Hij luidt simpelweg dat een project succesvol is als de verwachtingen van de belangrijkste stakeholders nét worden overtroffen. Iedereen voelt wel aan dat verwachtingen lastig te objectiveren zijn. Ze hebben te maken met ervaringen uit het verleden, ze kunnen door allerlei omstandigheden worden beïnvloed, en ze kunnen in de loop van een project bijgesteld worden. Dergelijke argumenten worden door typische pennenlikkers aangevoerd om te onbruikbaarheid van zo'n definitie aan te tonen. In hun simpele, boekhoudkundige werkelijkheid hebben ze ongetwijfeld het gelijk aan hun zijde. Echter, de weerbarstige realiteit van alle behalve de meest simpele projecten toont keer op keer onomstotelijk aan dat indicatoren als “individuele prestaties” en “collectief succes” eenvoudigweg niet in simpele metrieken gevangen kunnen worden. En succesvolle projectmanagers weten dat een actief management van de verwachtingen van stakeholders onmiskenbaar leidt tot een hogere tevredenheid.

Wat te doen?

Er bestaat een krampachtige neiging om eenmaal gestartte projecten koste wat kost tot een goed einde te brengen. Hoe loffelijk doorzettingsvermogen ook is, dit is doorgaans niet in het belang van de organisatie. Alle tijd en resources die in een dergelijk project worden geïnvesteerd blokkeren immers andere, potentieel waardevollere initiatieven.

Gezonde organisaties beschikken over een goed gevulde portefeuille met projectvoorstellen. Het is uitermate wenselijk dat er veel meer goede ideeën zijn, dan er middelen zijn om ze uit te voeren. Dat betekent namelijk dat er scherp gelet moet worden op de kwaliteit van de voorstellen. Een slimme organisatie investeert immers alleen in de allerbeste ideeën.

Dat maakt de vraag opportuun hoe je het best op voorhand kunt vaststellen welk idee het meest kansrijk is. Hoe kun je uit al die voorstellen de projecten selecteren die het hoogste rendement op zullen brengen? Het antwoord op dergelijke vragen is simpel. Dit is voor iedereen die niet paranormaal begaafd is een onmogelijke opgave. Nauwkeuriger geformuleerd: een grondige analyse van de projectvoorstellen zou zodanig veel tijd en geld kosten, en zoveel risico met zich meebrengen, dat die analyse op zichzelf al een projectmatige aanpak zou vereisen. Waarmee de vraag opportuun wordt welke projectanalyse­projecten voorrang zouden moeten krijgen. Want – het laat zich raden – gezien de beperkte hoeveelheid tijd, mensen en middelen kunnen helaas niet alle voorgestelde projectanalyseprojecten uitgevoerd worden. Maar wie bepaalt dan op basis waarvan welke projecten geanalyseerd mogen worden? Er doemt al snel een netelige analysis paralysis op.

Het is een veel betere tactiek om veel meer projecten te starten dan de beschikbare resources toelaten en een evolutionaire aanpak te kiezen waarbij de sterksten automatisch overleven. Huh? Jazeker! Creëer een gezonde competitie tussen een stel opstartende projecten en beslis na verloop van tijd op basis van de feitelijke vorderingen welke projecten ook echt doorgezet worden. Stel dat er een capaciteit is om van 100 ingediende voorstellen er 10 te realiseren. Het zou wel erg toevallig zijn als van al die 100 voorstellen onmiddellijk duidelijk is welke 10 voorstellen het verdienen om gerealiseerd te worden. Maar het is niet zo moeilijk om er 30 aan te wijzen waar de 10 beste voorstellen met aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid tussen zitten. Geeft die 30 de kans om hun plan een slagje dieper uit te werken, en beslis dan welke 15 er nog een iteratie verder mogen. Tegen die tijd is vast wel duidelijk welke 15 in elk geval niet tot de 10 beste voorstellen behoren. Deze projecten mogen gracieus mislukken. Ze hebben een eerlijke kans gehad, de uitgewerkte plannen zijn ten opzichte van de andere plannen (nog) niet goed genoeg. Iedereen kan inzien dat deze projecten onder de gegeven omstandigheden niet rijp genoeg zijn om echt succesvol te worden. Dat is geen schande, dat is 'all in the game'.

Na nog een iteratie wordt het steeds scherper duidelijk welke 10 projecten echt de besten zijn. De business cases zijn uitgehard, alle risico's zijn geïnventariseerd, de belangrijkste risico's zijn al onschadelijk gemaakt en voor de overblijvende risico's zijn de beheersingsmaatregelen benoemd. Het pad voor succes is geëffend.

Is een dergelijke ogenschijnlijk verkwistende procedure zonde van de verspilling? Denk opnieuw! Het creëren van een gezonde competitie is een elementair economisch principe om de gezondste bedrijven uit een groep uit te selecteren. Het blijkt in de praktijk het meest efficiënte mechanisme dat we kennen. Er is, paradoxaal genoeg, geen betere manier bekend om verspilling juist tegen te gaan. Waarom zou ditzelfde principe bij projecten niet net zo goed kunnen werken? Misschien nog wel het mooiste aspect in deze aanpak is dat er een expliciet belang voor de opdrachtgever c.q initiatiefnemer is om tijdens de opstartfase het maximale te doen om de ideale omstandigheden voor een succesvol project te creëren. En dat gebeurt dus ook. En het project dat na zo'n strenge selectie wordt uitverkoren om te worden gerealiseerd, verkeert vanaf het begin in een winning mood. Dat motiveert enorm! Deze combinatie van de beste plannen en de fitste projecten staat garant voor een maximale return on investment. Gegarandeerd.

In deze kwestie wordt een actueel architectuurthema op een messcherpe manier uiteengerafeld. Het is de 4^de in een reeks kwesties die op dit weblog gepubliceerd zal worden.