De alignment valkuil

IT-snuggere bedrijven presteren veel beter. Dat blijkt keer op keer uit vergelijkend onderzoek. Tijdens het laatste Landelijk Architectuur Congres presenteerde McKinsey de resultaten van een langlopend onderzoek naar middelgrote Europese banken. Nog recenter verscheen het rapport “Avoiding the Alignment Trap in Information Technology” van MIT Sloan. De bevindingen zijn opmerkelijk gelijksoortig.

Er is maar een kleine groep van bedrijven die echt in staat zijn om IT effectief in te zetten ter ondersteuning van hun bedrijfsstrategie. Een procent of 7 maar. Deze IT-snuggere kampioenen groeien structureel zo'n 35% sneller dan het gemiddelde en besteden toch 6% minder aan hun IT. Ze zijn wel weer in staat om van dat 6% lagere budget maar liefst 45% aan vernieuwingen te besteden; tegenover 29% voor een gemiddeld bedrijf. Dat komt dus neer op een bijna 50% hoger budget voor productontwikkeling. En ze zijn ook nog eens in staat om aanzienlijk sneller dan een gemiddeld bedrijf nieuwe producten op de markt te brengen – een typische cyclus duurt 3-6 in plaats van 6-9 maanden.

Ook andere financiële metrieken, zoals koers-winst verhouding en winst per aandeel, zijn bij deze IT-snuggere business kampioenen significant beter. De klassieke voorbeelden van dit soort bedrijven zijn Wall-Mart, Dell, FedEx, Cisco en EasyJet. Maar het worden er hoe langer hoe meer. Bedrijven als Charles Schwab, Nestlé, De Beers, T-Mobile en National City Corp hebben de weg naar IT-snuggerheid gevonden. En dankzij dit soort onderzoeken begrijpen we steeds beter hoe ze dat voor elkaar hebben gekregen.

De kwestie

De logische vraag is natuurlijk: Hoe wordt u ook een IT-snugger?

De overgrote meerderheid van de bedrijven, zo'n drie kwart, heeft zo'n beetje gemiddelde IT-kosten en groeit net iets minder dan de markt. Hele normale bedrijven. Bedrijven waarvoor de stelling “IT doesn't matter” nog steeds opgeld doet. IT is geen integraal onderdeel van hun bedrijfsvoering, maar een kostenpost. De IT-afdeling wordt een beetje gezien als een lastige supplier. Er werken IT-specialisten die niets van de business snappen en het ook nooit zullen snappen. De IT kost steeds meer, en werkt steeds moeizamer. Outsourcing lijkt de beste uitweg. Er moeten toch zeker betere leveranciers te vinden zijn?

In termen van het MIT Sloan rapport scoren deze bedrijven zowel op het criterium “alignment” en op “effectiviteit” beneden de maat. Als je ze vergelijkt met de IT-snuggere bedrijven, dan zou een simpele conclusie kunnen zijn dat ze vanzelf beter gaan presteren als ze maar minder aan IT gaan uitgeven. Immers, de kampioenen doen het op alle fronten veel beter en geven toch zo'n 6% minder aan IT uit. De onderzoeken tonen echter onomstotelijk aan dat die simpele remedie niet zo maar effectief zal zijn. Je wordt niet gezond door minder geld aan IT uit te geven, je wordt eerder gezond door je geld aan minder IT uit te geven.

Er is een groep bedrijven van een procent of 8, die verreweg het minst aan IT uitgeven Zij groeien niettemin een stuk sneller dan het marktgemiddelde. Deze superieure IT-bedrijven groeien namelijk wel een procent of 10 sneller dan het gemiddelde bedrijf. Hun IT is weliswaar “well-oiled”, maar niet optimaal afgestemd op de groeikansen die business heeft. Het lage kostenniveau hebben ze bereikt door vooral veel te investeren in simpelheid; door vooral veel niet te doen – ook al vraagt de business er nog zo klemmend om. Hun focus ligt op een superieure prijs-kwaliteitsverhouding, en dan is het maximaal terugdringen van heterogeniteit en diversiteit een logische keuze. Zelfs als dat ten koste gaat van groeikansen.

Figuur 1: Een segmentering van bedrijven geïnspireerd op het MIT Sloan onderzoek.

De laatste groep, toch nog zo'n 10%, is helemaal slecht af. Zij betalen een hoge prijs voor een goede alignment. Hun IT kosten liggen 13% boven het gemiddelde, en hun groei ligt 14% onder het gemiddelde. Een sterke alignment in combinatie met een lage effectiviteit van de IT. Deze IT-sukkels bekleden een weinig benijdenswaardige positie, die MIT Sloan treffend de “alignment trap” heeft gedoopt. Alignment als valkuil.

Gevoelsmatig is deze “alignment trap” makkelijk te verklaren. Als het begrip “alignment” wordt uitgelegd als “luisteren naar 'de business' en precies doen wat zij vragen”, dan is het voorspelbare gevolg een complexe lappendeken van verschillende oplossingen voor steeds nieuwe problemen. In de loop van de tijd is 'de business' immers met een veelheid aan problemen geconfronteerd waarbij steeds verschillende mensen met wisselende verantwoordelijkheden steeds andere oplossingen hebben gevraagd. En die zijn steeds braaf naar beste kunnen geleverd. Althans, binnen de gegeven context.

Het nobele streven naar “alignment” is op deze manier vooral een symptoom van een gebrekkige IT-strategie en een onmachtige IT organisatie. Ad-hoc IT is op termijn nou eenmaal kostbaar. Dat weten we al lang. Vooral de kosten voor integratie en onderhoud stijgen dan de pan uit. En dat is uiteindelijk niet in het belang van de business. Een inter-application spaghetti kan zelfs dramatische vormen aannemen. Alleen drastische en pijnlijke maatregelen bieden dan nog een uitweg.

Figuur 2: het strategisch alignment model van Henderson en Venkatraman.

In 1993 hebben Henderson en Venkatraman een nog steeds zeer lezenswaardige analyse gepubliceerd in het IBM systems journal over “Strategic Alignment”. Zij delen de werkelijkheid in twee dimensies in: Strategie versus executie en Business versus IT. Hun betoog is charmant eenvoudig: voor alignment moet je zowel aan de business als aan de IT kant van het spectrum werken aan een “strategische fit” tussen strategie en executie. Tussen business en IT moet je werken aan “strategische en functionele integratie”. Zij spreken dus pas over “strategische alignment” als er een goede afstemming is op de werkvloer, en in de boardroom en tussen boardroom en werkvloer. Met andere woorden: er is pas alignment als de goede dingen gebeuren, en als die dingen ook goed gebeuren. Samenwerking en effectiviteit gaan dan hand in hand. De traditionele “Business en IT” polen versmelten dan in een gemeenschappelijke, integrale enterprise.

Met de kennis die we nu zo'n 15 jaar later hebben, weten we dat er in elk geval voorbeelden zijn van bedrijven die dit stadium daadwerkelijk hebben bereikt. En met enige studie kunnen we de best practices van deze bedrijven leren. Het kan wel degelijk; en het kan ook in uw bedrijf.

De uitweg

De onderzoeken laten een duidelijk en eenduidig beeld zien. Of je nu gevangen zit in de alignment val, of bij de grote massa van IT-suppliers hoort, de weg naar het kampioenschap verloopt via strategische investeringen in enterprise architectuur. In de woorden van het MIT Sloan rapport:

“Contrary to conventional wisdom, the path to IT-powered growth lies first in building high effectiveness and only then ensuring that IT projects are highly aligned to the business.”

Als je gevangen zit in de “Alignment Trap”, laat dan rustig de kloof tussen business en IT een poosje groeien, want dat creëert de nodige rust om de dolgedraaide IT onder controle te kunnen brengen. Dat vereist wel een gezonde dosis lef. Het kost serieus tijd en geld om de IT op orde te brengen, en in die tijd is er geen of weinig ruimte om leuke nieuwe projecten voor de business te doen. Dat is een zure appel. Het vereist leiderschap en uithoudingsvermogen om hier doorheen te bijten. Maar de feiten tonen helder aan dat dit de enige begaanbare weg naar IT-snuggerheid is.

Het laat zich raden dat hoe meer bedrijven de weg naar IT-snuggerheid weten te vinden, hoe meer de achterblijvers in gevaar komen. Zij vallen ten prooi aan de succesvolle bedrijven, of zijn onvoldoende concurrerend om de volgende tegenslag te kunnen doorstaan. Een bedrijf dat in zijn eigen toekomst gelooft, ontkomt er dus niet aan om aan zijn IT-snuggerheid te gaan werken. Hoe sneller de boel op orde is, hoe groter de overlevingskans zal zijn. Dat is iets om even bij stil te staan.

Er is nog een behartenswaardige les uit de onderzoeken getrokken. Als de IT-afdeling tot nu toe niet naar behoren heeft gepresteerd, dan is het in z'n algemeenheid toch beter om met de bestaande mensen serieus te gaan werken aan een vergaande versimpeling van het bestaande landschap, dan om de falende sleutelfiguren in de IT maar te vervangen door nieuwe. De bestaande mensen blijken, met voldoende mandaat en ondersteuning van externe specialisten, namelijk veel sneller in staat om overtuigende resultaten te bereiken, dan nieuwe mensen die de omgeving eerst nog door schade en schande moeten leren kennen.

Zodra de enterprise architectuur op orde is, als je IT superieur is, dan wordt het tijd om de aandacht op IT Governance te richten. Vanuit een solide basis kan er pas een zinvolle dialoog tussen business en IT ontstaan over vernieuwing en groei. Je hoeft toch niet al te snugger te zijn om dat te kunnen begrijpen?

In deze kwestie wordt een actueel architectuurthema op een messcherpe manier uiteengerafeld. Het is de 5^de in een reeks kwesties die op dit weblog gepubliceerd zal worden.