Paradigm Shift 2.0

Soms, heel soms lees je een boek dat echt baanbrekende inzichten verkondigt. Dat alle ontwikkelingen niet alleen signaleert, maar net een stap verder gaat, en probeert te voorspellen hoe de optelsom van die ontwikkelingen de toekomst zal veranderen. Een boek dat je niet alleen overtuigt, maar je ook vertwijfelt doet afvragen waarom je niet zo slim bent geweest om die toch zo logische consequenties zelf te bedenken.

Als je zo'n boek 10 jaar later herleest, en merkt dat veel van de voorspelde ontwikkelingen aan het gebeuren zijn, dan mag je zo'n boek met recht visionair noemen. Zo'n boek was “Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology” [1] van Tapscott en Caston. Het verscheen in 1993, was briljant in zijn analyse en bleek een rijke inspiratiebron voor vele auteurs en sprekers. Ook de bekende titels als “Blown to Bits” [2] en “Power of Now” [3] borduurden nog dankbaar voort op de ideeën van Tapscott.

Nieuwe inzichten

Eén van de centrale ideeën die aan “Paradigm Shift” ten grondslag lag, is het inzicht dat als eenmaal de implementatie van de dynamiek van processen gescheiden zou worden van de functionaliteit van leverende componenten, IT-systemen veel verder zouden kunnen gaan dan de “automatisering” van stappen in bestaande processen. Er zouden nieuwe procesmodellen bedacht gaan worden, die simpelweg zonder de inzet van IT-hulpmiddelen niet mogelijk waren. Workflow Management zou de fundamentele organisatie van alle bedrijven en instellingen op z'n kop gaan zetten.

De rest is geschiedenis. Er zijn miljarden besteed aan business process reengineering en customer relationship management projecten, het internet heeft zich spectaculair ontwikkeld tot de global information highway van vandaag de dag en er is een enorme migratie in de richting van service oriented architecture gaande om de agility te ontwikkelen die nodig is om echt te profiteren van information age zoals Tapscott die al in 1993 heeft voorzien.

Toch lijkt het er steeds meer op dat Tapscott iets wezenlijks over het hoofd heeft gezien. Een aspect dat de ontwikkeling van innovatieve ketenoplossingen nu nog tegenhoudt. Hoe zou het anders kunnen dat er zo weinig voorbeelden zijn van echt succesvolle samenwerkingen in informatie-intensieve ketens? Economisch gezien zou het toch zo moeten zijn dat efficiëntere business modellen uiteindelijk de inefficiënte business modellen verdringen?

Zoals wel vaker bij dit soort ontwikkelingen loopt de verzekeringsbranche voorop bij het implementeren van nieuwe vormen van samenwerking. Bij de afhandeling van een simpele autoschade zijn al gauw een handvol verschillende partijen betrokken – een berger, een schadehersteller, een verzekeraar, een expert, een onderdelenleverancier, een tegenpartij en een verhuurder voor een vervangende auto. Het gaat jaarlijks om grote hoeveelheden gevallen en aanzienlijke bedragen per geval. En ieder specifiek geval is weer net een beetje anders dan andere. Logisch dat het loont om de werkzaamheden in zo'n keten goed op elkaar af te stemmen.

In deze keten speelt controle een belangrijke rol. Het betalen van de rekening is tenslotte verzekerd, dus de verleiding is aanwezig om minder zuinig te doen dan mogelijk zou zijn. Hier is ervoor gekozen om een ingewikkeld stelsel van normbedragen op te stellen, om een zo objectief mogelijke maatstaf voor de herstelkosten te kunnen bieden. Gegeven de variatie van merken, modellen, types en soorten ongevallen is het op zich al een prestatie van formaat dat dit is gelukt. Het feit dat alle schadeherstellers, experts en verzekeraars dit model ook met succes toepassen is miraculeus.

Zou het zo kunnen zijn dat samenwerking in ketens pas goed op gang kan komen als er vanuit een gezamenlijk productmodel gewerkt kan worden? Zou dit dan ook voor andere ketens een les kunnen zijn?

Om over te peinzen

Er zijn ruwweg twee voordehandliggende mogelijkheden om ketensamenwerking een impuls te geven. De ene mogelijkheid is commoditisering van services, zodat concurrentie zijn heilzame werk kan doen, de andere is intelligente service compositie.

Logistieke diensten zijn in hoge mate gecommoditiseerd. Het binnen een bepaalde tijd bezorgen van een item van een bepaald gewicht over een bepaalde afstand is een eenvoudige dienst. Het prestatieniveau kan eenvoudig worden gemeten en de prijs-prestatie-verhouding laat zich eenvoudig meten. Gegeven een gezonde markt met voldoende concurrentie, zal de prijs van de dienst 'vanzelf' naar het laagst mogelijke niveau dalen waarop de bedrijven die de dienst bieden nog gezond kunnen blijven. Er zijn een heleboel voorbeelden te noemen waar dit, soms onder dwang van de overheid, ook daadwerkelijk is gebeurd. Denk bijvoorbeeld aan de telecomsector of de energiesector. In de IT werken ook veel serviceproviders volgens een dergelijk model.

In theorie is het denkbaar dat ook wat ingewikkeldere producten gecommoditiseerd worden. Een verzekeraar zou simpelweg met een hersteller af kunnen spreken dat een gemiddelde schade op basis van statistiek €1564 per geval is, dus dat een landelijke keten van hersteller per 1000 schades €1.564.000 krijgt uitgekeerd – no further questions asked. En als een andere keten het voor minder wil doen, dan is dat normale concurrentie. Misschien zou je het voor de eerlijkheid nog wat kunnen verfijnen: aparte normprijzen voor éénzijdige schades versus meerzijdige schades, complexe auto's versus simpele types, dure of goedkope lak.

In de zorgsector zie je iets dergelijks gebeuren – daar noemt met het diagnose-behandel-combinaties. En daar zie je ook tot wat voor onbedoelde neveneffecten een dergelijk model kan leiden.

Hoe dan ook, een dergelijke commoditisering is eigenlijk alleen maar bruikbaar waar de dienst die wordt geleverd niet onderscheidend is voor de customer facing party. Dat de dienst door de eindconsument ook echt als een commodity wordt ervaren. Dit vereist enige uitleg. Consumenten worden in sommige gevallen verleid door de kwaliteit van een geleverde dienst. Anders gezegd: bedrijven proberen zich van elkaar te onderscheiden door hun diensten anders te organiseren dan concurrerende partijen. Bij verzekeraars kan dit bijvoorbeeld te maken hebben met wat er wel of niet is gedekt, hoe de waarde van een gestolen product wordt bepaald, hoe snel er wordt uitgekeerd en wat er als tijdelijke vervangende voorziening wordt geleverd. Omdat dit allemaal elementen zijn die bij meerdere partijen bekend moeten zijn, werkt commoditisering niet zo goed. Partijen in de keten moeten voor iedere verzekeraar, en voor ieder verzekeringsproduct in feite maatwerk leveren. Het behoeft geen betoog dat het leveren van maatwerk door een keten van samenwerkende partijen een complexe propositie is.

Intelligente service compositie is een nieuw concept, dat architecten kunnen inzetten om complexe ketenoplossingen op een andere manier te ontwerpen. Het betekent dat er tussen de ketenpartners een formele taal wordt afgesproken, waarin producten of diensten gespecificeerd kunnen worden. Dergelijke formele beschrijvingen moeten alle partijen dan intern gebruiken om hun aandeel in het product of de dienst conform de specificatie te leveren. Het ontwikkeling en beschrijven van producten wordt dan een aparte functie in de keten, en de partij die de producten verkoopt kan er op rekenen dat de producten door zijn partners precies zo worden geleverd als tijdens de ontwikkeling is voorzien. En zodra het product wordt gewijzigd, dan past de praktijk bij de ketenpartners zich vanzelf aan. Productontwikkeling met de snelheid van het licht.

Het spreekt voor zich dat de technologie van business rules zich bij uitstek leent voor het vastleggen en executeren van dergelijke productspecificaties. Op het moment dat doordringt dat deze technologie de missing piece in value chain innovation is, dan staan we aan de vooravond van een nieuwe paradidigm shift. Eens zien of de visionairs van “Blown to Bits” dan alsnog gelijk krijgen.

Deze overpeinzing is bedoeld om tot nadenken te stemmen. Het is de 5^de in een reeks bespiegelingen die op dit weblog gepubliceerd zal worden.

[1] Don Tapscott en Art Caston: “Paradigm Shift, the new promise of Information Technology”, 1993, McGraw-Hill inc, ISBN 0-07-062857-2.

[2] Philip Evans en Thomas S. Wurstner: “Blown to Bits, how the new economics of information transforms strategy”, 2000, The Boston consulting Group, ISBN 0-87584-877-X.

[3] Vivek Ranadivé: “The Power of Now, how winning companies sense & respond to change using real-time technology”, 1999, McGraw-Hill inc, ISBN 0-07-135684-3.