Multifocale projecten

Een vergrootglas past bij een projectmanager, net zo goed als een architect graag de verrekijker hanteert. Waar een projectmanager zich concentreert op kortetermijn resultaten, laat de architect zich niet zelden afleiden door visioenen over toekomstige verten. Projecten worden ingericht om in een zo kort mogelijke tijd en tegen zo laag mogelijke kosten een zo goed mogelijk resultaat te halen. Architecten hebben moeite om zich in zo'n project te manifesteren.

Een typische projectmanager stelt aan het begin van het project een business case op, waarin het projectbudget, de planning en de beoogde resultaten worden vastgelegd. Tevens wordt een raming van de met behulp van de projectresultaten beoogde besparingen en/of extra inkomsten gemaakt. In veel gevallen wordt de prioriteit van een project mede bepaald op de geschatte terugverdientijd. Om een hoge prioriteit te krijgen is het dus zaak om de opbrengsten zo hoog mogelijk in te schatten en de kosten zo laag mogelijk in te schatten. Geheel zakelijk verantwoord.

Binnen het project wordt er vooral op gestuurd dat de kosten in de hand worden gehouden. In het gunstigste geval wordt de business case in de loop van het project bijgesteld als de geplande opleverdatum of de geraamde uitgaven overschreden dreigen te worden. Voortschrijdend inzicht ten aanzien van de opbrengsten, de business benefits, leidt daarentegen zelden of nooit tot een heroverweging van de business case. Projecten zijn er om zo efficiënt mogelijk projectresultaten te leveren.

Flauwekul!

De laserscherpe focus op het leveren van projectresultaten staat niet zelden op gespannen voet met de eigenlijke belangen van de opdrachtgever. Neem nou de HSL-zuid. Het projectteam dat verantwoordelijk was voor het aanleggen van het nieuwe spoor is al lang klaar. Toch rijdt er nog steeds geen trein. Hoe dat komt? Er is voor de HSL-zuid een nieuw beveiligingssysteem aangelegd. Dat betekent dat er alleen maar nieuwe treinstellen op kunnen rijden. Die zijn er nog niet. Iedereen wist – of kon weten – dat dit zou gaan gebeuren. Maar de ijzeren logica van projecten zorgde ervoor dat de verschillende project­managers dit probleem bewust buiten hun project hebben gehouden. Het was zo logisch geweest als de nieuwe spoorlijn niet alleen het nieuwe, maar ook het bestaande beveiligingssysteem zou bieden. Dat had het project ongetwijfeld complexer en duurder gemaakt, en het zou misschien wel een paar weken later opgeleverd zijn. Maar dan hadden er ook jaren eerder treinen kunnen rijden en zou het nieuwe spoor nog decennia flexibeler in te zetten zijn geweest. Zo zijn projecten in de praktijk wel vaker penny-wise and pound-foolish.

De oorzaak is een veelvoorkomende weeffout in projectorganisaties, namelijk dat projectmanagers hun decharge krijgen als de projectresultaten zijn opgeleverd. Dit leidt onvermijdelijk tot – vanuit het perspectief van de opdrachtgever – ongewenst gedrag. Het leidt er namelijk automatisch toe dat een projectmanager er alles aan gaat doen om te sturen op kosten en tijd – dat heeft hij namelijk in de hand – en heel gemakkelijk concessies doet aan de opbrengstkant van de balans. De traditionele verantwoordelijkheid van een projectmanager is bedrijfsmatig gezien fundamenteel fout. Hij is waarschijnlijk de enige manager in de organisatie die alleen verantwoordelijk is voor de uitgaven, en niet voor de inkomsten. Met andere woorden: de verantwoordelijkheden van een projectmanager zijn niet in balans.

Een projectmanager zou eigenlijk verantwoordelijk gesteld moeten worden voor het realiseren van zijn business case – niet alleen de uitgaven, maar ook de inkomsten. Dan zou hij een eerlijke afweging kunnen maken tussen investeringen en de rendementen. Een beetje meer investeren om veel meer rendement te halen zou dan net zulk logisch gedrag worden als het verwerpen van een kleine besparing als dat een een grote aanslag op het rendement zou doen.

De agenda voor de architect

Omdat architecten van nature een tegenwicht vormen tegen een al te sterke focus op de korte termijn, is hij ook een logische bondgenoot voor het compenseren van de bijziendheid van de traditionele projectmanager. Omgekeerd kan een projectmanager de architect genezen van zijn verziendheid. Samen hebben ze de multifocale blik die het belang van opdrachtgevers maximaal kan dienen.

Een multifocale blik zal echter ook ondersteund moeten worden door een multifocale methodiek. Prince2, de dominante methodiek voor het managen van projecten, biedt in principe meer dan voldoende aanknopingspunten om multifocaal te werken. Er hoeven slechts wat accenten verschoven te worden.

Prince2 werkt met fasen en stadia - “stages”. Iedere overgang leidt tot een rapportage aan de stuurgroep – bijvoorbeeld een “project brief” of een “end stage report”. Dit zijn ideale momenten om multifocaal te kijken naar de voortgang van het project, en op basis van zo'n multifocale blik het project bij te sturen. Feitelijk zou het neerkomen op een periodieke review van de business case; waarbij niet alleen de kostenkant, maar uitdrukkelijk ook de opbrengstenkant tussentijds wordt geëvalueerd. Zo'n multifocale rapportage zou door de projectmanager en de architect in gezamenlijkheid opgesteld moeten worden en voorzien moeten worden van een advies aan de stuurgroep over de te nemen acties. Dat zou nog eens een creatieve invulling zijn van 'onder architectuur ontwikkelen'.

Als deze praktijk ook na het opleveren van de traditionele projectresultaten consequent wordt doorgezet – in Prince2-termen tijdens een “post-project review”, dan zal ook het doelmatig inrichten van een nieuwe of gewijzigde werkomgeving op de projectagenda komen te staan. Met andere woorden: een project wordt dan ook beloond voor een soepele implementatie in de organisatie – en gestraft voor een moeizame implementatie.

Eigenlijk is het heel simpel. Als de business case voor een project uitgaat van het bereiken van structurele besparingen of nieuwe inkomsten, dan is het project pas geslaagd als deze zijn gerealiseerd – en het is pas mislukt als zeker is dat ze niet (meer) te realiseren zijn. Tot die tijd is het aan de stuurgroep om leiding te geven aan het veranderingsproces, en zijn de projectmanager en de architect waardevolle krachten om dat proces in goede banen te leiden.

Deze flauwekul bespreekt een actueel architectuurdebat op een pittige en soms zelfs controversiële manier. Het is de 4^de in een reeks flauwekul die op dit weblog ontzenuwd zal worden.